KPI для отдела продаж: какие показатели отслеживать и как их анализировать

Управление отделом продаж — это сложный процесс, который требует постоянного мониторинга и анализа ключевых показателей эффективности (KPI). Правильно выбранные KPI помогают не только оценить текущую производительность команды, но и выявить слабые места, спланировать стратегию развития и мотивировать сотрудников. В этой статье мы рассмотрим, какие KPI наиболее важны для отдела продаж, как их отслеживать и анализировать.
Что такое KPI и зачем они нужны в отделе продаж?
Финансовые показатели
  • ВЫРУЧКА
Общая сумма денег, которую компания получила от продаж за определенный период. Не путать с прибылью — выручка это «грязные» деньги до вычета расходов.

Магазин продал 100 товаров по 2000 ₽ каждый. Выручка = 100 × 2000 ₽ = 200 000 ₽.
Услуги клининга: за месяц убрали 50 квартир по 3000 ₽. Выручка = 50 × 3000 ₽ = 150 000 ₽.

Показывает общий масштаб продаж. Если выручка падает — надо срочно разбираться: то ли меньше клиентов, то ли средний чек просел. Считают еженедельно/ежемесячно, сравнивают с планом.

  • ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖ
Деньги, которые остались после вычета всех расходов на производство и продажу товаров/услуг.

Выручка 200 000 ₽, а затраты (закупка товара, логистика, зарплаты) — 120 000 ₽. Прибыль = 200 000 – 120 000 = 80 000 ₽.
Кофейня заработала 500 000 ₽, но на зерно, молоко и аренду ушло 350 000 ₽. Прибыль = 150 000 ₽.

Другими словами это «чистый» результат работы. Даже если выручка растет, а прибыль падает — значит, расходы выросли быстрее. Контролируют через анализ себестоимости и накладных расходов.

  • СРЕДНИЙ ЧЕК
Сколько в среднем оставляет клиент за одну покупку.

Выручка 300 000 ₽, число покупок — 600. Средний чек = 300 000 / 600 = 500 ₽.
В автосервисе за месяц приняли 100 клиентов, выручка 1 500 000 ₽. Средний чек = 15 000 ₽.

Средний чек помогает понять, как увеличивать доход: привлекать больше клиентов или повышать сумму покупки.
Считают регулярно, тестируют способы роста (акции, допродажи).

  • МАРЖИНАЛЬНОСТЬ
Процент прибыли от выручки. Показывает, насколько «жирные» продажи.

Прибыль 80 000 ₽, выручка 200 000 ₽. Маржинальность = (80 000 / 200 000) × 100% = 40%.
Продали курс за 10 000 ₽, себестоимость (запись, реклама) — 4000 ₽. Маржа = (6000 / 10 000) × 100% = 60%.

Низкая маржа — сигнал о проблемах: либо цены низкие, либо затраты завышены. Сравнивают по товарам/услугам, убирают «невыгодные» позиции.

  • LTV
Сколько денег приносит клиент за все время сотрудничества с компанией.
Клиент ходит в фитнес-клуб 2 года, платит 3000 ₽/мес. LTV = 24 × 3000 = 72 000 ₽.
Подписка на SaaS: клиент платит 1000₽/мес в течении 1.5 года. LTV = 18×1000= 18 000 ₽.

Показывает, сколько можно вложить в привлечение клиента. Если LTV в 3 раза выше стоимости привлечения — бизнес устойчив. Увеличивают через удержание (программы лояльности, улучшение сервиса).
Объем продаж
  • КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК
Просто число успешных продаж за период — сколько раз клиенты купили у вас товары или услуги. Сделка не равно объему продаж в единицах. В одной сделке может присутствовать несколько видов товаров и различное его количество.

В июне менеджеры закрыли 120 сделок. Каждая — это один оформленный договор или пробитый чек.
Мастер по маникюру приняла 60 клиентов за месяц — это и есть количество сделок.

Показывает активность продаж и работу отдела. Если сделок мало, но выручка высокая — значит, работают с крупными клиентами. Если много, но сумма маленькая — возможно, нужно увеличивать средний чек.
Сделки необходимо считать ежедневно/еженедельно, мотивировать команду на рост, анализировать причины отказов.

  • ОБЪЕМ ПРОДАЖ В ЕДИНИЦАХ
Сколько штук товара или услуг продали в натуральном выражении (не в деньгах!).

Магазин продал 250 пар кроссовок за месяц. Неважно, по какой цене — важно количество.
Автосалон реализовал 15 автомобилей в квартал.

Помогает понять реальный спрос, планировать закупки и складские запасы. Например, если продали 1000 единиц, а остаток на складе — 50, пора заказывать новую партию.
Объем продаж необходимо сверять с остатками, прогнозировать спрос, выявлять «хиты» и «аутсайдеры» ассортимента.

  • ПЛАН ВЫПОЛНЕНИЯ
Процент, насколько фактический результат соответствует запланированному.

План на месяц — 500 000 ₽, факт — 400 000 ₽. Выполнение = (400 000 / 500 000) × 100% = 80%.
Словами: Курьерская служба планировала доставить 200 посылок за день, но успела только 150. Выполнение плана — 75%.

Показывает, реалистичны ли цели и насколько команда справляется. Если план постоянно не выполняется — либо ставят нереальные цифры, либо есть проблемы в процессах.
При разборе фактических показателей нужно выявлять причины невыполнения (например, сезонность, нехватка ресурсов), корректировать планы или усиливать работу.
Эффективность продаж
  • КОНВЕРСИЯ
Процент людей, которые совершили целевое действие (купили, оставили заявку и т.д.) от общего числа посетителей/лидов.

В магазин зашло 1000 человек, купили 50. Конверсия = (50 / 1000) × 100% = 5%.
Из 200 посетителей сайта оставили заявку 10. Конверсия = 5%.

Показывает эффективность воронки продаж. Низкая конверсия — сигнал, что что-то не так: может, цена отпугивает, или менеджеры плохо работают с возражениями.
При работе с конверсией необходимо анализировать каждый этап воронки, тестировать гипотезы (изменить текст на сайте, обучить менеджеров).

  • СКОРОСТЬ СДЕЛКИ
Время от первого контакта с клиентом до закрытия сделки.

Среднее время сделки — 7 дней (от первой заявки до оплаты).
В отделе продаж клиенты обычно принимают решение за 2 недели.

Чем быстрее сделка, тем больше клиентов можно обработать. Если процесс затягивается — возможно, менеджеры «залипают» на одном этапе или клиенты долго думают.
Скорость сделки может сильно разниться в зависимости от специфики бизнеса. Если скорость низкая то нужно ускорять процессы (автоматизировать документооборот, ввести скрипты продаж), мотивировать менеджеров на быстрые сделки.

  • КОЭФФИЦИЕНТ ЗАКРЫТИЯ
Процент успешных сделок от общего числа переговоров/заявок.

Было 100 входящих заявок, закрыли 25. Коэффициент закрытия = (25 / 100) × 100% = 25%.
Менеджер провел 50 встреч, заключил 10 договоров. Коэффициент = 20%.

Коэффициент показывает, насколько хорошо менеджеры отрабатывают лиды. Низкий коэффициент — повод разобрать возражения или улучшить качество лидов.
При работе с данным показателем нужно записывать и разбирать переговоры, обучать менеджеров, фильтровать «холодные» лиды.

  • СРЕДНИЙ ДОХОД НА КЛИЕНТА
Сколько в среднем приносит один клиент за определенный период (не путать со средним чеком!).

10 клиентов принесли 500 000 ₽ доход. Средний доход = 500 000 / 10 = 50 000 ₽ на клиента.
За год 50 подписчиков сервиса заплатили 750 000 ₽. Средний доход = 15 000 ₽ на человека.

Помогает оценить ценность клиента и правильно распределять рекламный бюджет. Например, если доход на клиента 5000 ₽, а стоимость привлечения 7000 ₽ — это убыток.
Если расходы превышают доходы нужно смотреть в сторону увеличения LTV (допродажи, подписки) и стараться снижать стоимость привлечения.
Работа с клиентами
  • ПОВТОРНЫЕ ПРОДАЖИ
Процент клиентов, которые купили у вас снова. Показывает, насколько клиенты довольны и хотят возвращаться.

В этом месяце у вас было 500 клиентов. Из них 100 сделали повторную покупку. Значит, повторные продажи = (100/500)*100% = 20%
В вашем автосервисе из 200 клиентов прошлого месяца 40 приехали снова на ТО. Повторные продажи = 20%

Этот показатель говорит о лояльности клиентов. Если он низкий - значит, клиенты уходят к конкурентам после первой покупки.
Для увеличения количества повторных продаж необходимо внедрять программы лояльности, делать персональные предложения, улучшать сервис.

  • УДЕРЖАНИЕ КЛИЕНТОВ
Сколько клиентов продолжают пользоваться вашими услугами через определенное время.

В январе у вас было 300 клиентов. В феврале из них осталось 240. Удержание = (240/300)*100% = 80%
Из 100 подписчиков вашего фитнес-клуба через 3 месяца осталось 75. Удержание = 75%

Показывает, насколько хорошо вы удерживаете клиентскую базу. Высокий процент = стабильный доход.
При работе с показателем важно анализировать причины ухода, улучшать качество обслуживания, поддерживать контакт с клиентами.

  • ОТТОК КЛИЕНТОВ
Обратный удержанию показатель - сколько клиентов вы потеряли.

Было 400 клиентов, ушло 80. Отток = (80/400)*100% = 20%
В салоне красоты из 500 постоянных клиентов за квартал перестали ходить 50. Отток = 10%

Помогает вовремя заметить проблемы. Если отток растет - срочно ищите причины.
Для определения причин можно использовать опрос ушедших клиентов, сравнивать вас с конкурентами, вводить бонусы за лояльность.

  • NPS
Насколько клиенты готовы рекомендовать вас другим. Измеряется от -100 до +100
Чтобы определить NPS, спросите: "По шкале от 0 до 10, какова вероятность, что вы порекомендуете нас?"

Группы:
  • 9-10 - адвокаты (лояльные)
  • 7-8 - нейтралы
  • 0-6 - критики
NPS = (% адвокатов) - (% критиков)

Из 100 опрошенных: 50 дали 9-10, 30 - 7-8, 20 - 0-6. NPS = 50% - 20% = 30
В кафе опросили посетителей: большинство поставили 8-9, некоторые 5-6. NPS получился 40

Лучший показатель удовлетворенности. Выше NPS = больше сарафанного радио.
Регулярно опрашивайте своих клиентов, работайте с критиками, поощряйте адвокатов.
ApexSales разрабатывает KPI и осуществляем внедрение в организации. Давайте начнём с консультации. Для вас это абсолютно бесплатно!
Наш специалист проведёт первичный анализ вашего отдела продаж и ответит на все интересующие вопросы!
Оставляя свои данные вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Эффективность менеджеров
  • КОЛИЧЕСТВО ЗВОНКОВ/ВСТРЕЧ
Сколько активных действий совершают менеджеры для поиска и закрытия клиентов.

Менеджер сделал 150 звонков и провел 20 встреч за месяц.
В агентстве недвижимости каждый риелтор в неделю проводит 5 показов и обзванивает 50 потенциальных клиентов.

Без активности — нет продаж. Если менеджер мало звонит/встречается, но при этом «в плане» — возможно, он работает с «теплыми» клиентами или ему везет. Но если звонков много, а сделок нет — проблема в качестве работы.

При работе с данным показателем необходимо выполнять несколько обязательных пунктов:
  • Ставить минимальные нормы (например, 50 звонков/день).
  • Анализировать конверсию из звонка в сделку.
  • Записывать разговоры и разбирать ошибки.

  • KPI ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА
Насколько менеджер или отдел выполнили целевой показатель (выручка, количество сделок и т. д.).

План на месяц — 500 000 ₽, факт — 400 000 ₽. Выполнение = 80%.
Автосалон планировал продать 30 машин, но реализовал 25. KPI выполнения = 83%.

Этот KPI показывает, реалистичны ли цели и насколько команда справляется. Если план регулярно не выполняется — либо «перегибаем» с цифрами, либо есть проблемы в процессе продаж.

Необходимо разбирать причины невыполнения (сезонность, качество лидов, работа менеджеров) и корректировать планы или усиливать мотивацию и квалификацию сотрудников.

  • СРЕДНИЙ ДОХОД НА МЕНЕДЖЕРА
Сколько денег в среднем приносит один менеджер за период.

В отделе 5 менеджеров, общая выручка — 2 500 000 ₽. Доход на менеджера = 500 000 ₽.
В digital-агентстве каждый менеджер приносит около 300 000 ₽ в месяц.

Суммы помогают оценить эффективность работы отдела. Если доход на менеджера 200 000 ₽, а его зарплата + налоги = 150 000 ₽ — бизнес еле держится.

Для корректной работы с показателями нужно сравнивать с затратами на менеджера (ЗП, налоги, офис), увеличивать средний чек или количество сделок, увольнять «слабых» и растить «звезд».

  • СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТА
Сколько денег тратится на маркетинг и продажи, чтобы получить одного клиента.

За месяц потратили 100 000 ₽ на рекламу, получили 50 клиентов. CAC = 2 000 ₽/клиент.
Курсы английского тратят 5 000 ₽ на контекстную рекламу, чтобы привлечь 1 ученика.

Если стоимость привлечения одного клиента выше, чем прибыль с клиента — бизнес убыточен.

Если столкнулись с такой ситуацией то нужно снижать стоимость лида (оптимизировать рекламу, работать с сарафанным радио) и увеличивать LTV (чтобы клиент окупался за счет повторных покупок).
Как выбирать KPI?
В современном бизнесе ключевые показатели эффективности (KPI) стали незаменимым инструментом управления. Они работают как компас, помогая компаниям разных направлений находить верный курс в сложных рыночных условиях.

Когда речь идет о корпоративных продажах, мы сталкиваемся с длинными циклами сделок и высокими затратами на привлечение клиентов. Здесь KPI выполняют роль системы раннего предупреждения. Вспомним пример компании по продаже промышленного оборудования, которая столкнулась с падением выручки. Тщательный анализ показателей выявил тревожные изменения: время сделки увеличилось с 60 до 90 дней, конверсия упала с 15% до 8%, а стоимость привлечения клиента выросла на 40%. Эти цифры стали отправной точкой для преобразований - внедрения этапного контроля сделок, новых скриптов работы с возражениями и оптимизации воронки продаж. Результат не заставил себя ждать: уже через квартал время сделки сократилось до 50 дней, конверсия выросла до 20%, а выручка увеличилась на 35%. Этот пример наглядно показывает, что в B2B без системы KPI невозможно эффективно управлять сложными и дорогостоящими процессами продаж.

Совершенно иная картина наблюдается в розничном бизнесе, где KPI выступают в роли мощного микроскопа, позволяющего разглядеть мельчайшие, но критически важные детали массовых продаж. Возьмем для примера сеть кофеен, которая тщательно отслеживала три ключевых показателя: средний чек (450 руб), конверсию (22%) и уровень повторных покупок (35%). Система мотивации персонала, построенная вокруг этих KPI, привела к поразительным изменениям. Кассиры стали активнее предлагать дополнительные позиции, была внедрена программа лояльности, а ассортимент оптимизирован под реальные предпочтения клиентов. В итоге средний чек вырос до 620 рублей, конверсия увеличилась до 28%, а процент повторных покупок достиг 48%.

Особенность B2C-сегмента заключается в том, что даже незначительное улучшение ключевых показателей благодаря масштабу операций дает существенный прирост выручки. Но без системы точных измерений такие возможности для роста остаются незамеченными.

Особого внимания заслуживает роль KPI в согласовании работы маркетинга и отдела продаж - двух подразделений, которые часто работают вразнобой. Digital-агентство, с которым мы работали, наглядно продемонстрировало, как единая система показателей может устранить межфункциональные конфликты. Установив четкие критерии - стоимость лида не более 1200 рублей, конверсия в продажу минимум 15%, LTV клиента от 50 000 рублей - компания добилась поразительных результатов. Маркетинг переключился на привлечение качественных лидов, продажи стали тщательнее работать с каждой заявкой, а система оперативной обратной связи позволила быстро корректировать стратегию. Через полгода рентабельность маркетинговых инвестиций выросла с 1:3 до 1:5, текучесть клиентов снизилась на 40%, а прибыль увеличилась на 28%. Этот опыт подтверждает, что когда разные отделы работают на общие, четко определенные показатели, исчезают почва для взаимных обвинений, а эффективность бизнеса в целом существенно возрастает.

Главный вывод из всего сказанного прост: KPI - это не просто цифры в отчетах, а мощный инструмент управления бизнесом. В B2B они помогают контролировать длинные и сложные циклы продаж, в рознице - выявлять скрытые резервы роста, а в маркетинге - создавать общее понимание эффективности у всех участников процесса. Однако важно помнить о золотом правиле: показателей должно быть немного (оптимально 5-7), они должны быть действительно значимыми, измеримыми и понятными для исполнителей.

Многие компании совершают ошибку, пытаясь измерять все подряд, в результате чего ценная информация теряется в массе бесполезных данных. Начинать лучше с малого - внедрить несколько ключевых показателей в каждом подразделении, научиться их правильно анализировать и только потом, по мере необходимости, расширять систему мониторинга. Как показывает практика, грамотно выстроенная система KPI способна превратить сухие цифры в реальные деньги, а данные - в конкурентное преимущество. Ведь то, что нельзя измерить, нельзя и улучшить.
Оставьте свой номер и мы вам перезвоним
Или позвоните нам
+7 903 732-00-30
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности